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管理咨询案例
发布日期:2020-01-17

  《我的前半生》完美收官了,但大富一直对里面贺涵、唐晶的高薪工作——咨询公司,非常感兴趣。

  据报道,《我的前半生》编剧开拍之前找“MBB”的咨询顾问及项目经理们做过深度访谈,同时也跑到了“MBB”中的1-2家取景。什么是“MBB”:麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain)被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司,被行业内俗称“MBB”。

  贺涵开着官网售价265万的宝马M760i,住着价值估计1000万的豪宅,是咨询公司的高级合伙人。什么是高级合伙人?不只是初期一起创办公司的才是合伙人呦。高级合伙人是一种高管职位,只要资历、资源足够,就有可能晋升为合伙人。

  大富找来美国雇主评价网站Glassdoor曾统计麦肯锡15个职位的总收入,包括年薪和奖金:

  贺涵的级别在这些职位之上,年薪应该在千万以上。陈俊生和唐晶都是项目经理,两人的上升通道都是合伙人,就是贺涵现在的位置。但是陈俊生由于学历和留学背景欠缺,想升职有压力,唐晶情况就比较乐观。唐晶应该是高级项目经理级别,年薪200万左右,陈俊生应该是项目经理级别,年薪 150万元左右。

  咨询公司是运用现代化的手段和科学方法,通过对市场以及消费人群的调研分析,对企业进行诊断、培训、方案规划、系统设计与辅导;从战略层面的确立到行为方案的设计,对企业生产经营全过程实施动态分析,协助建立现代管理系统,提出行动建议,并协助执行这些建议,以达到提高企业经济效益的一种业务活动。

  咨询业务大致分为两类:战略性咨询公司和非战略性咨询公司。从买手逻辑思维与时尚企业的角度来看,我们可以粗略将咨询公司分为两类:

  第一类偏向综合的管理咨询、战略管理咨询、市场调研、消费趋势研究、生产研发、人力资源、财务、物流、市场营销、信息系统管理咨询。

  第二类偏向创意策划,比如创意广告、创意时尚发布、KOL推广、快闪策划等等。

  过去的很多买手店总给人作坊的感觉,而那些成功了的买手店往往是顺应了公司化,专业化的转变。或许买手店缺的不是某几个爆款产品,而是现代化的管理手段和科学方法,在未来买手店的发展中,或许主理人和买手都应该从咨询公司得到一些帮助,哪怕是一些启发。多了解一些咨询公司的知识,尽量把买手店的运营向正规的企业化运作靠拢,对于买手、买手店来讲都是一种进步。

  麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司之一,是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。

  规模:在全球44个国家和地区开设了84个分公司,其中在中国的北京、上海、深圳、香港和台北设有5家分公司。目前拥有9000多名咨询人员,分别来自近80个国家,均具毕业于全球知名学府。

  业务专长:其业务主要偏向提供企业战略方面的咨询,同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列的咨询领域及管理议题。

  评价:麦肯锡中国公司被评为中国最受尊敬企业之一。它有着一套非常成熟的理论体系,参见他们自己出的书《麦肯锡理论》等,很多方法论都很有效。不仅仅是对于工作,还有生活。麦肯锡一向奉行百分百的精英主义,员工学历绝壁都是金光闪闪。

  罗兰贝格国际管理咨询公司隶属于德意志银行集团,是全球最大的管理咨询公司之一。

  规模:在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。

  业务专长:专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务,帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。

  波士顿企业管理顾问公司(BCG)是全球著名的管理顾问公司,在战略管理咨询领域堪称业内翘楚,是创新型企业管理领域中公认的先驱。

  业务专长:四大业务专长分别是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。其客户除了世界各地主要的巨型企业,其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新的中型公司。近年来业务多涉及消费品及零售业;工业品;能源与公用事业;医疗保健;高新科技;金融服务。

  全球领先的管理及信息技术咨询机构。《2017年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》中,埃森哲(Accenture) 以272.43亿美元的品牌价值在百强榜排名第32,咨询公司类排名第2。

  规模:总部位于都柏林,全球拥有83,000多名员工,在世界47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。

  业务专长:在公司战略目标的指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展业务服务网络,包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。

  毕博管理咨询(BearingPoint )起源于 KPMG 的咨询服务部(KPMG Consulting)。1997年开始,此部门开始独立运行。总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市,是全球最大的管理咨询公司与系统集成商之一。

  规模:毕博全球拥有员工16000余人,年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户,其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司。

  业务专长:服务中小型企业、政府机构和其它组织,是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。

  评价:毕博(BearingPoint)有着极高的客户合作保持率,其中前150位的保持率为96%,而前50位大客户的保持率更是高达100%。

  Bain & Company是全球著名的咨询机构。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于前面提到的波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司,成立了贝恩公司,并在70年代和80年代中期,以年增速50%的速度极速增长。

  规模:总部位于波士顿。早在1998年,贝恩公司的拥有咨询顾问近1500人,年营业收入就已达4.5亿美元,客户主要分布全球60多个国家。

  业务专长:战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。

  评价:贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业,而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点,客户从他们那得到的总是最佳成效,而非一份报告。

  规模:分布在35个国家60多个城市,全世界拥有5000名员工,2002年收入为10.84亿美元。

  业务专长:在几乎所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验,并且提供全方位的管理咨询服务,包括战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业服务转型和高级猎头服务。尤其善于企业全球化、企业转型和产品战略方面咨询。

  全球最大的广告传播服务公司之一,为众多世界知名品牌提供专业性的策略顾问和传播服务,由现代广告之父大卫·奥格威(David Ogilvy)在纽约始创。

  规模:目前,奥美在全球100个国家和地区设有359个办事机构,旗下拥有10,000多名富有才干和创新思想的专业人员。

  业务专长:提供多方面的富有创意的广告策划与传播服务,如广告、顾客关系行销、公共关系、互动行销、促销和视觉管理等。2008年成立奥美时尚(Ogilvy Fashion & Lifestyle)事业部门,之后在国内接到的咨询客户有:女鞋品牌Stella Luna,男装品牌Lampo(蓝豹),休闲装Me&City,以及大淑女装EP雅莹等。奥美时尚客户名单,咨询案列总体一般,数量也远远称不上可观。

  德勤是世界四大会计师事务所之一,也是最早进入中国居并一直居于领导地位的专业服务机构之一。

  规模:德勤集团在130多个国家和地区内拥有下属企业,拥有专业服务人员16,000名。2001财年就已实现35亿美元营业收入。在中国的北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津均设有事务所。

  业务专长:包括审计和咨询、财务咨询、学习进研、风险管理及税务等一系列服务一直是德勤集团的专长。

  盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士创立,是一家历史悠久、全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。

  规模:全球总部位于美国华盛顿DC.,中国总部设北京,并在上海、深圳设有办事处。

  业务专长:领域广泛,包括银行、金融、医疗、消费品、汽车、房地产、酒店、教育、政府和B2B企业。业务专长为工作环境监测、培训和咨询、员工选拔与培养、顾客满意度和忠诚度测量与咨询、战略性品牌和营销研究、测量与咨询。

  创立时间:由原普华国际会计公司(Price Waterhouse)和永道国际会计公司(Coopers & Lybrand)于1998年7月1日合并而来,其总部现在百慕大注册。

  规模:是目前世界上最大的会计事务所,规模惊人,分布在全球139个国家及地区的办事机构1183个,有155,000名员工和9,000个合伙人,2001财年的营业收入为223亿美元。

  业务专长:保证及企业咨询服务、商业程序外包、财务咨询服务、全球人力资源、管理咨询服务。

  SAP公司是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。

  规模:目前,全球有120多个国家的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件。财富 500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。SAP在全球50多个国家拥有分支机构,并在多家证券交易所上市,包括法兰克福和纽约证交所。

  评价:全球500强第73位,被福布斯杂志评为全球计算机软件最佳企业,《商业周刊》评选的全球100家最有价值品牌第42名,是其中唯一一家品牌价值增长的软件公司。

  规模:2001年度全球的营业额为15亿美元,于全球三十七个城市当中,共设有八十五个办事处,全球有一万二千多名顾问人员,总公司设于美国伊利洛州的林肯林郡。

  业务专长:专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案,其客户包括《财富500》中75%以上的公司。

  成立时间:1959年,原威达信集团兼并William M. Mercer有限公司后成立。总部位于美国纽约。

  规模:美世咨询业务遍及全球40个国家和地区,拥有142个分支机构及13,000余名员工。

  国内时尚广告人不能不知的跨国传播公司。阳狮拥有三个全球运作的代理商(Publicis,Saatchi & Saatchi和Leo Burnett)、两大媒体公司(实力媒体与星传媒体)。最大的广告与传播集团,

  规模:进入20世纪以来,阳狮集团不断通过并购国际大型广告公司和传播集团扩大企业规模:先后收购萨奇广告(Saatchi & Saatchi),收购BCOM3集团(由李奥贝纳Leo Burnett、达美高DArcy和日本电通Dentsu成立的传播集团),收购实力传播集团(Zenith Optimedia)。2006年在中国整合实力传播(Zenith Optimedia)、星传媒体(Starcom MediaVest)的媒介业务成立博睿传播(China Media Exchange),最终成为中国第一大广告媒介采购集团。

  业务专长:因坐落在法国巴黎,对时尚奢侈品集团有着近水楼台的优势,常年服务于LVMH、开云、历峰等奢侈品集团,也不乏可口可乐等巨型消费类品牌。

  凯捷管理顾问公司是由法国企业家 Serge Kampf 于1967年创立,是一间全球性的资讯科技服务管理领导厂商。

  很多人对于企业管理咨询与培训的区别还不甚了解,什么是咨询?什么是培训?甚至于一些企业管理者也分不清,以至于在一些沟通中出现信息错位的情况。实际上,企业管理咨询与培训紧密相连,既有差异又互相关联,二者相辅相成。现在很多行业在咨询中会有培训,在培训中带有咨询,这也正证明了两者间的关联性。接下来摩天之星简要分析一下企业管理咨询与培训的不同之处。

  管理咨询采取的是团队合作形式,需要的是团队共同努力,由于项目需要调研、策划、实施,强调的是专业能力与整体思考能力,所以项目团队成员一般具有丰富的理论知识和多年企业管理实践经验。在咨询过程中,虽然咨询师会针对企业问题进行相关培训,但重点更多的在于针对企业问题进行指导与实施,实质上即为:做为主,讲为辅。在培训中,对于培训师而言,具有理论基础和实践经验同样重要,但与管理咨询不同的是,培训师多为讲,所以对其沟通能力、表达能力、感染能力和应变能力要求更高。除了相关能力不同外,人员构成同样不同。管理咨询讲究团队合作,培训师则多为单人模式,某些重点项目或许会由多人组成,但在执行过程中依然为单人主导。

  管理咨询的最终目的是从根本上改善企业的运行机制,通过对企业系统的分析发现问题、解决问题,从而推动企业健康快速发展。而培训的目的则是向员工传授技能,如学习如何解决客户需求,如何加强团队合作等,都是为了帮助企业更好实现经营目标,简而言之即是通过培训实现员工与企业的同步成长。管理咨询通过建立一套完整运行的管理体系,可验证咨询结果;培训的成果则依赖培训师的培训水平及培训对象的实践水平,成果不能同步验证。

  管理咨询在对企业进行诊断时需要通过调查、访谈等手段不断深入企业内部,然后针对企业实际情况运用科学的方式找出问题所在,最后通过具体分析形成切合实际的解决方案。在此过程中管理咨询往往会含有培训。摩天之星指出,此时的培训目的则在于辅助项目咨询落地实施。培训形式丰富,多由一名或者几名培训师负责项目培训工作,单一授课,以口头语言、现场互动、实操等形式教学。因个人能力和经历各有不同,所以每位培训师的风格与特色也有所不同。

  综上所述,虽然管理咨询与培训各有不同,但实际却是相得益彰,对于企业健康发展有着不可估量的作用。

  麦肯锡公司是一家全球性管理咨询公司,1926年创立于美国,为企业和公共机构提供有关战略、组织、运营和技术方面的咨询。麦肯锡的大中华区分三十余年来,一直致力于帮助本土领先企业改善管理技能和提升全球竞争力,并为寻求在本地区扩大业务的跨国企业提供咨询,同时也积极参与中国公共政策咨询和公共事业建设。

  欧赛斯是一家在上海成立及成长起来的的国际化品牌战略咨询公司。欧赛斯渴望成为立意高远、格局宏大、思维深邃、洞察深刻、商业敏锐,浑身上下又充满了创新的气息的公司。

  欧赛斯研究的是新时代背景下,面向新消费者,在媒体环境下的品牌及营销突破之道;

  1、泛90后消费群体崛起,消费升级的背景下,消费者主权大幅度提升背景下的品牌及营销突破之道;

  2、 品牌传播发生深度变革,传播主阵地从电视端向移动端转型时代背景下的品牌及营销突破之道;

  3、 品牌传播背景噪音指数级上升,消费者品牌接触点大幅度增加的时代背景下的品牌及营销突破之道;

  罗兰贝格国际管理咨询公司(RolandBerger)自1967年在德国建立以来,已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。目前,罗兰贝格在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构,咨询顾问来自近40个国家,形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。借助紧密联系的公司内部网络和全球知识库,我们的多文化咨询团队为客户提供国际水准的优质服务。

  波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司,在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论,管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司,从该公司走出了不少的咨询界的奇才,国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。

  贝恩公司成立于1973年,是一家全球领先的战略咨询公司,基于“咨询顾问为客户提供的是结果,而非报告”的理念,为客户提供战略、运营、技术、组织以及兼并购方面的咨询业务。我们和客户的最高管理层并肩工作,制定重大决策,协助他们击败竞争对手,取得持续的财务增长。

  贝恩公司的办事处遍布全球53个主要城市,为全世界各行各业超过4900家跨国公司、私募基金和其他机构提供了专业的咨询。几乎涵盖了每个行业和专业领域。

  梅高于1989年创立,是中国本土最早的商业创新咨询公司。28年来一直致力于为企业和公共机构提供有关企业战略、品牌战略和产品价值创新战略方面的系统咨询服务。梅高创始人高峻教授说过一句话,他说客户认可梅高是因为梅高的敢于创新,是因为梅高的标准高,有时甚至比客户的标准还要高。如同生物进化一样,传统的服务模式已经不能解决企业遇到的复杂的问题,梅高很早就意识到一定要从战略出发,以顶层设计引导,结合设计思维实现落地,才能真正意义上解决企业遇到的棘手的问题。

  正略集团是一家享誉国际的管理咨询公司,自1992年11月11日创办至今,25年来秉承“学无罔,思无殆,言有物,行有恒”的核心价值观,咨询中国,智惠四海。北京正略钧策咨询股份有限公司是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控等管理价值链咨询公司,是中国最具影响力的品牌咨询公司之一,被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。

  北京北大纵横管理咨询有限责任公司作为中国本土管理咨询业的先行者和领导者,不仅熟悉深奥的管理理论和管理规律;更是把世界上先进、成熟、实用的管理理念和工具方法迅速介绍及运用于企业,变成对管理实践有指导意义的可操作、可执行的方案,这既是管理咨询顾问的价值体现,也是教授、咨询顾问和企业家的管理“三层面”理论的实现方式。

  和君创业管理咨询有限公司是中国比较有特色的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力,为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案,推动中国企业的战略转型和管理升级。公司已经在企业文化、公司战略、咨询案列组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势,为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务,创造出众多堪称经典的杰出案例。

  汉普管理咨询(中国)有限公司,1997年由张后启博士创立,在国内率先提出业务模式重组与管理变革理论,倡导并积极推动管理创新与企业信息化相结合,为中国企业再造竞争优势。“管理+IT”的业务定位作为汉普独特的竞争优势,已经深入到其客户服务体系之中。随着中国企业管理现代化的进程和IT应用的普及,这一特色为越来越多的客户所认同和接受,成功地采用汉普推荐的先进工具持续推动企业业务流程的优化。

  举一个家族但业成功的例子,感觉很典型,所以拿来分享下:你的企业要做大,怎么做大?你就不能是单一产品、单一利益中心,你就会有很多产品。 像慧聪,我就有很多产品。比如我有商情、有互联网、有市场研究,我在商情里,还有安防、 消防、暖通水工业,有几十个产品。所以这个时候,因为产品的增加,你就必须实行多元化的管理。还有,公司要做大,不能在一个城市,即便在一个城市,你也必须开连锁。不可能说,你做一个饭店,一天一万人到你这儿吃饭来,那个效率是很低的,也不可能,人们不可能开着车跑这儿来吃你的饭。这个时候,就要建分支机构,慧聪从建分支机构开始,第四年、 第五年开始,我在南京、上海、广州、深圳、武汉一建公司,我对分支机构的管理就从看得见的管理,变成看不见的管理。看不见的管理叫间接管理,看得见的管理叫直接管理,这个时候,管理就不能是一级管理、一级决策了,变成分级管理、分级决策。而这个时候,领导带头作用变小,感情的作用下降,制度的作用迅速上升。而就在这个时候,特别是家族企业, 开始从情感化管理,变成制度化管理。我们家族企业的创业,是把制度亲情化,所有的制度都亲情化,那个时候什么都没有,我建慧聪的时候,一个月两三百块钱、四五百块钱,人家大学生,谁跟你来呀?那就是我的侄子、我的外甥来跟我创业,这个时候,制度是亲情化的, 一定是对的。

  但成长型企业做到一定程度,要做大的时候,要制度管理的时候,这个时候就要把亲情制度化。我们有亲情,但是亲情制度化了。但是记住,把亲情制度化了不是扼杀亲情,是让亲情变得更有规则,让亲情变得能被更多人所接受,让不是有血亲的人也能接受这种亲情 这是最重要的。

  再看财务,当我有了广州、上海、深圳、武汉分公司以后,我为什么变成间接管理了?财务从我批钱到多支笔批钱,从审批式管理变成审计式管理为主。我现在公司,大概有100人能签字,利润中心的人都能签字,我的分支机构的老总能签字,我上海开这么一个会,租一个会场,花几万块钱还要我签字,这个上海公司一定办不好。那就是上海老总也能签字了, 那我的财务管理从审批式管理变成了审计式管理,你批得好不好,我来审计你,这是最重要的。而能不能有好的审计制度,是间接管理得以扩张的最困难的地方。很多企业管理模式变化了,产生间接管理了,老板还是审批式管理,结果效率很差,分支机构的老总纷纷走掉。还有一种,老板不审批了,让分支机构的老总去审批,而对这审批权没有制约,分支机构的老总把公司的钱都批到他个人的口袋里了,公司也垮了。这两个问题,是中国绝大多数家族企业做大,变成一个大公司的过程中面对的基本问题。有人说,香港没有大公司,是。香港哪有什么大公司?它就在香港本地,香港的老板,每一张单子都要自己签字的,很多老板、公司在香港也做得很大了,一年做十几个亿、二十个亿了,还要自己签单子,这样的企业能挣着大钱,但是它做不大,它永远没有好的品牌,它跨入不了真正大公司的管理阶段,大公司管理一定是矩阵式的管理。

  财务审批制度的变化是家族企业在管理模型中过渡中最困难的,我觉得我根本没有必要去跟家族企业的领袖讲怎么管好钱,那是胡说八道。如果一个家族企业的领袖能把自己账看得很明白,天天能看得明白,对不起,这个老总一定不合格,他把自己变成了财务经理。但是家族企业的领袖一定要知道,在这个时候,不是我去批钱了,是有相应管理权的一批人 都能去批钱了,他批得对不对、好不好,不是通过我的把关来决定的,是通过后期审计来看他钱批得对还是不对。

  IKEA(宜家)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一,从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始,不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店,分布在42个国家,雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润,成为全球最大的家居用品零售商,还蠃得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。

  久经风雨而不倒,遍历忧患却更强,IKEA势必有其独到的成功秘诀。据笔者以为,IKEA成功之处就在於,从以沃尔玛为代表的成本领先路线,和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外,走出了同时也是开创了第三条路:既控制品牌又控制成本,品牌与成本两相宜。

  做得好的,顶尖的真能达到贺涵的千万级,像我们公司合伙人,一个月收入都达到300万。做得不好的,连吃饭都成问题。

  一般情况下,只要能活下来的咨询师,都在中等以上,也就是在北京年收入20万以上。正常在这行业呆5年,只要还活着,一般都高于20万。如果是凑合过来的,那就另当别论了,任何行业都有二八原则。

  公司有个底限要求,不能低于这个底限。比如助理咨询师4500元,咨询师6000元,高级咨询师8000元。但是合伙人团队没有这种要求,合伙人团队里面的成员有助理咨询师、咨询师、项目经理……具体发多少工资,由合伙人自己定,他愿意给多少就给多少,都是他自己支付。

  高级咨询师:收入以双方协商为准。到这个级别,就极少选择雇佣制,要么就申请合伙人,要么就是项目制。有能力就自己去跟合伙人谈,一个项目我要多少钱。

  管理咨询有很多模块,为企业提供管理方面的方案辅导,顾问式的服务都叫管理咨询。

  从企业管理方面来划分,有两种划分方式,一种是按职能划分,一种是按行业划分。

  按职能划分:战略咨询、组织管控咨询、组织规划咨询、制度流程设计、人力资源及人力资源规划、薪酬绩效、人力素质模型。还有营销类咨询、商业模式类咨询、互联网转型这种平台化设计、还有人工智能、只要是涉及到现代企业的,需要管理咨询服务的都是这个范围。

  一方面是形式共性。管理咨询,需要对企业了解的非常清楚,现在一般采取驻厂式。签个合同半个月,跟企业吃在一起,住在一起,便于经常沟通,才能了解得非常清楚,这是形式方面共性。

  另一方面是手法上共性。基本咨询是从访谈,内部资料的阅读,外部资料的查阅,了解内外部情况,再根据了解到的情况作一个诊断说明,诊断出问题了,再出方案解决问题,帮助企业落地实施,这是手法上的共性。

  4.在国际知名咨询公司麦肯锡里,有刚毕业的大学生和工作一两年的新人。请问一个没什么经验的年青人如何去给大企业做咨询?

  一方面大的咨询公司有案例库,每个项目都会留下案例,成功在哪里,失败在哪里,都有记录,这是让新手快速成长的最宝贵资源。

  另一方面是咨询行业发展到现在,它也有自己的套路,让你快速成长。现在快速了解一个行业,达到60分水平,最多需要7天。

  白天跟客户时间节奏同步,企业朝九晚五,就得跟他们一起朝九晚五,这是底线。白天作访谈,快速了解信息、交流、记录。客户下班后,晚上一般要加班2到3小时,整理白天收集到的信息与资料。

  因为服务企业是项目制,比较集中,时间就紧凑些,就是客户在哪儿,我们就在哪儿。一个项目期限往两个极端发展,要么短,倾向于3个月以内,要么长,最长的目前是第9年了。

  这也符合公司价值观。有些人会取悦老板,客户,你想要什么就给什么,这样反而不会有长久的发展。做得好的这些人,他有自己的认知:你可以不认同我,但我坚持自己观点,坚信给客户的方案是对,哪怕你不付钱。不是把客户放第一,而是专业第一,不会为了取悦客户去做一些事情。我现在也是坚持这种理念。

  做咨询行业,有相互的出口,管理咨询是一个很宽泛的范围。任何行业都需要管理咨询,你有本行业经验,稼接上管理方法就可以这方面咨询。

  另一方面就是,其它通用的任何公司都用得上的职能,比如人力资源、财务管理、品牌管理,他在做这些职能部门的咨询时,有这种通性。

  现代企业都期望降低成本以适应当今激烈竞争的微利时代,但往往因为缺乏科学分析自身的各项成本构成及影响利润的关键要素的工具和方法,导致无法找到成本控制的核心思路和关键环节,使得成本管理无处着力。

  公司成本管理仍未站在全价值链的角度进行通盘考虑,导致公司局部虽然一直进行成本控制,总体成本却不断上升。

  公司往往过于强调显性成本的管理控制,却对隐性成本缺乏足够重视,导致为公司虽不断强调降低成本、压缩开支,但员工却怨声载道,实际成本控制效果有限。交广国际管理咨询可以做什么

  交广国际根据企业的价值链分析各环节的成本费用构成,发现运营改善方向,重构公司价值链的成本构成,进行成本结构优化,提升企业效益。

  设计匹配企业发展战略的成本管理模式,形成符合企业特点的成本控制思路,帮助企业做出正确决策。

  通过成本结构全面深入的分析,帮助企业管理人员认清企业总体成本管理现状,找出成本管理中存在问题,梳理企业成本重点控制环节,寻求有效的解决方法。

  协助企业构建成本分析体系,并设计科学有效的成本优化方案,切实指导企业实现对实际运营中不合理的成本进行有效的削减和控制,改善企业成本管理,提升企业经济效益。

  烂漫五月,花开大地。在这个生机盎然的日子里,河北耀腾企业管理咨询集团有限公司淄博分公司在古都淄博召开了5月29日,5月30日为期两天的全体员工培训会。

  河北耀腾企业管理咨询集团有限公司培训部王政宇经理担任此次培训的主讲师,河北耀腾企业管理咨询集团有限公司冯总,淄博分公司郭总,冯总,孙总以及淄博分公司全体员工,东营分公司部分员工参与了此次培训会。

  培训一开始,王政宇讲师先对河北耀腾企业管理咨询有限公司做了主要介绍。河北耀腾集团是一个全方面发展的集团,目前耀腾集团涵盖了金融、企管、贸易和网络游戏等几大板块。汇聚了国内多行业精英,组成专业的团队,不断地研发新的行业,充分达成与客户服务为一体,致力于打造钻研与创新的全方位综合性集团化公司。

  并且耀腾集团有着长远的发展眼光,诚信的原则,互利共赢的合作理念,励志打造让员工有激情有发展,让客户有安全有收益的平台。

  在讲解完河北耀腾企业管理咨询集团有限公司之后,王政宇老师则用生动形象的语言做了趣味的小段总结。用活泼有趣的语言让在场的所有员工都感到了存在的价值,对自己的未来充满了干劲跟希望。

  而对于目前主推的产品“金智投”,王政宇老师则根据目前市场的分析,产品本身的优势,行业前景的发展等几方面做了新的设想跟阐述。而“金智投”作为一款新型的,安全的,回报率大的投资产品,是当今社会投资理财者的不二之选。

  培训会的最后,王政宇老师为公司的员工上了一堂别开生面的礼仪课。在提升员工专业知识的同时,也要提高公司全体员工的素质跟礼仪修养。王老师通过动作讲解,实时演练等方式,让耀腾集团淄博分公司的全体员工受益匪浅。

  培训会结束后,河北耀腾企业管理咨询集团有限公司淄博分公司员工张女士表示:此次培训让我在收获了专业知识的同时也对自己有了一个新的定位跟规划,在业务水平,礼仪掌握方面都有了很大的提升。感谢公司给我们提供这次专业的培训,跟着这样有前景的大公司做安全专业的产品我放心也有信心,河北耀腾企业管理咨询集团有限公司一定会发展越来越好!

  您可能面临的困惑()部分企业高层领导对公司的发展有初步设想,但缺乏前瞻性和系统性思考;

  战略设想未经研究与论证,缺乏能使之付诸于行动的完整战略体系,战略存在不确定性,对如何选择新业务、如何开拓市场、如何设计可持续的商业模式比较困惑;

  没有具体的中长期规划,高层战略思想不够统一,缺乏清晰明确的实施落地计划和责任机制;

  各项业务的发展思路,只是停留在领导的个人意识和经验层面,缺乏系统的业务组合规划……

  通过运用战略规划框架模型及 PEST、SWOT 等工具,帮助企业明晰自身所处内外部环境、战略定位等,在此基础上逐步提出企业总体规划、保障体系、战略举措及行动计划,形成完整的战略管理体系。

  清晰企业未来的发展方向,明确企业使命、愿景及核心价值观,形成具体的发展战略;

  案例内容阐述:某公司有十五年的历史从作坊式开始做到现在年产值6000万,从事传动系统配件,行业中前五甲。原公司就一个老板现在变成股份制企业,股东从一个变成四个,另外三个股东不管事,大股东就是创始人。公司去年股东大会提出体制改革决定如下:由另外一个股东担任董事长,创始人任总经理,公司具体运行由常务副总负责,总经理不管运行。但实际上总经理还是明的暗的在参与管理。副总与总经理的管理理念不同造成公司两条线管理混乱,有些岗位出现无人管理局面。咨询案列董事长也知道这个情况并让总经理不要参与管理,但是总经理就是放不开,事事都要管,造成副总也不积极管理。2.主要问题:①各种制度执行力不强,中层基层工作热情不高。公司另外一个设备机修工(总经理亲信)元老级人物,工作能力很差,对设备的保养维护很不力,时常出现设备故障问题,与生产部意见矛盾很大,但目前公司还没有找到可以替代的人。②总经理工作作风霸道,思想固执,一言堂风格造成中层表面听内心不服局面。3.公司销售部(总经理管)营销模式老套,管理粗放,以设立办事处为主,对营销人员就考核一个到款指标,相关指标没有考核。各大(五个)办事处库存过大,费用过高了等。 4.公司各流程不合理不规范,总经理还不认同。

  案例分析:分析问题产生原因领导层成员文化层次理念思路不尽相同,未建立有效的企业文化及管理机制。对战略规划缺乏清晰的认识。重经营轻管理的思想尚未得到落实。他们核心的问题在于上层设计出问题了,主要表现在:

  7、共同讨论制定并确定清晰地战略目标和关键性经营指标(销售额指标,市场覆盖指标、盈利指标)

  8、建立健全完善的人力考核评判标准体系,以岗定人,不得以人定岗,走制度化公司和团队治理,逐步控制并减少人为因素。

  (1)、结合战略目标和关键性经营指标给各办事处制定统一的KPI经营指标。

  (2)、采取办事处经理责任制,办事处经理对办事处所有经营指标负全部责任,对区域经销商业务管理负全部责任。

  (3)、对办事处同时考核业绩增长指标、盈利指标、费用使用指标、费用结余(公司与办事处经理分红)相结合的考核体系。

  10、必须做流程梳理和责权明晰化,用信息化、流程化、来规范,避免各方面人情和各级领导插手具体事物的问题。

  11、所有股东都不管事,都没问题,关键在于架构合理,战略目标清晰,授权。企业像总经理自己是孩子,他交给谁都不放心,所以必须建立一套清晰的责任工作流程。

  12、关于股权分置问题,作为总经理不能一出资资金问题,就通过释放股权来获得资金,时间久了,股权稀释的严重,同时股权比例分配混乱,也是导致管理混乱不堪的根源。

  企业风险管理与内控现状是否符合相关法律法规要求?企业风险管理与内控现状与行业平均水平存在的差距有哪些?企业风险管理与内控现状是否符合企业战略发展的需求?进行风险管理是否会无谓的增加企业的动作成本?如何配置企业风险管理所需的人力和财务资源?

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